Optymalizacja budżetu w podmiotach leczniczych: jak planować zakupy sprzętu i materiałów medycznych, aby uniknąć dopłat i opóźnień

Skuteczne planowanie zakupów sprzętu i materiałów medycznych coraz częściej decyduje o płynności pracy szpitali, przychodni i gabinetów. Błędy w specyfikacji, zbyt późne zamówienia, źle dobrani dostawcy – to prosta droga do dopłat, opóźnień dostaw, a w konsekwencji do dezorganizacji pracy oddziałów i ryzyka dla pacjentów.

Prawidłowo zaprojektowany proces zakupowy – oparty na danych, zgodny z prawem zamówień publicznych i realnymi potrzebami klinicznymi – pozwala nie tylko uniknąć korekt finansowych, ale też uzyskać lepsze warunki cenowe, stabilne dostawy i większe bezpieczeństwo budżetowe. Współpraca z doświadczoną hurtownią medyczną ADMED Medical Parter może być w tym procesie istotnym wsparciem – od doboru asortymentu i zamienników, po bieżącą logistykę i obsługę zwrotów.

Poniższy artykuł pokazuje krok po kroku, jak dyrektorzy podmiotów leczniczych, kierownicy działów zamówień i pielęgniarki oddziałowe mogą lepiej planować zakupy, aby zminimalizować ryzyko dopłat i opóźnień, jednocześnie optymalizując budżet.

1. Dlaczego dopłaty i opóźnienia w zakupach medycznych stały się tak dużym problemem?

W ostatnich latach rośnie presja na efektywność wydatków w ochronie zdrowia. Kontrole NIK, wymogi NFZ, wytyczne AOTMiT i coraz bardziej restrykcyjna praktyka stosowania ustawy – Prawo zamówień publicznych (Pzp) powodują, że każde potknięcie w procedurze zakupowej może skończyć się:

• koniecznością dopłat (np. zwrotu części środków, korekt finansowych),

• opóźnieniami w dostawach lub w uruchomieniu inwestycji,

• utratą możliwości refundacji lub trudnościami przy kontroli.

Dodatkowo rynek wyrobów medycznych jest dziś znacznie bardziej dynamiczny:

• zmieniają się klasyfikacje i wymagania regulacyjne (nowe przepisy dotyczące wyrobów medycznych),

• rosną koszty surowców i transportu,

• występują okresowe problemy z dostępnością niektórych grup produktów.

W takich warunkach tradycyjne podejście „kupujemy to, co zwykle, jak najtaniej” już nie wystarcza. Potrzebne są:

• planowanie oparte na danych (zużycie, sezonowość, rezerwy),

• bardziej elastyczne umowy z dostawcami,

• lepsza współpraca między personelem medycznym, działem zamówień i dostawcą.

2. Najczęstsze przyczyny dopłat i opóźnień – co pokazują kontrole i praktyka rynku?

2.1. Błędy w planowaniu i budżetowaniu

Najczęstsze źródła problemów zaczynają się na etapie planowania:

• Brak analizy zużycia materiałów i sprzętu z poprzednich lat (lub analiza zbyt ogólna).

• Nierealistyczne założenia budżetowe, np. kopiowanie planu z ubiegłego roku bez uwzględnienia:
  • wzrostu liczby procedur,

  • zmian w kontrakcie z NFZ,

  • nowych wymogów jakościowych / akredytacyjnych.

• Zbyt krótkie horyzonty planowania – zamawianie „z miesiąca na miesiąc” zamiast kontraktów rocznych lub dłuższych.

Skutek: zakup „na ostatnią chwilę”, często w trybie mniej konkurencyjnym, z gorszą pozycją negocjacyjną i większym ryzykiem błędów formalnych.

2.2. Nieprawidłowo przygotowana specyfikacja (w tym SIWZ / SWZ)

W podmiotach objętych Pzp specjalna uwaga powinna być poświęcona Specyfikacji Warunków Zamówienia (SWZ, dawniej SIWZ). Typowe problemy:

• Parametry szyte pod jeden produkt – zawężające konkurencję bez uzasadnienia medycznego, co zwiększa ryzyko zarzutów prawnych i korekt.

• Nieprecyzyjne wymagania (np. „dobrej jakości rękawice”, bez określenia materiału, klasy wyrobu, norm).

• Brak rozróżnienia wyrobów medycznych i pozostałych artykułów, a co za tym idzie – nieuwzględnienie wymogów wynikających z ustawy o wyrobach medycznych (m.in. oznakowania, dokumentacji, klas ryzyka).

• Zbyt sztywne zapisy co do producenta lub marki, zamiast wymagań funkcjonalnych i parametrów technicznych.

To wszystko może skutkować:

• odwołaniami wykonawców,

• unieważnianiem postępowań,

• problemami z rozliczeniem środków (np. unijnych).

2.3. Zdarzenia losowe i zaburzenia w łańcuchach dostaw

Opóźnienia dostaw wynikają coraz częściej z czynników poza kontrolą podmiotu leczniczego:

• globalne lub regionalne braki wybranych materiałów (np. rękawice, maski w czasie pandemii),

• wstrzymanie dostaw przez producenta (zmiany linii produkcyjnych, problemy z certyfikacją),

• wydłużone terminy transportu.

Jeśli w umowach nie przewidziano elastycznych rozwiązań (np. możliwości stosowania równoważnych zamienników), a dostawca nie ma szerokiego asortymentu i sprawdzonej logistyki, skutki dla oddziału są bardzo dotkliwe.

2.4. Niewystarczająca komunikacja wewnątrz jednostki

Do opóźnień i dopłat przyczynia się także brak skutecznej komunikacji między:

• dyrekcją i działem finansowym,

• działem zamówień publicznych,

• kierownikami oddziałów,

• pielęgniarkami oddziałowymi odpowiedzialnymi za gospodarkę materiałową.

Przykłady:

• brak informacji o planowanym zwiększeniu liczby zabiegów na danym oddziale,

• brak uwzględnienia nowych standardów (np. wprowadzenie jednorazowych zestawów zabiegowych),

• opóźnienia w zgłaszaniu potrzeb przez oddziały.

3. Ramy prawne i wymogi regulacyjne, które trzeba uwzględnić (Pzp, ustawa o wyrobach medycznych)

3.1. Prawo zamówień publicznych – kluczowe aspekty w praktyce

Dla większości szpitali i wielu przychodni kluczowe znaczenie ma ustawa – Prawo zamówień publicznych. W kontekście zakupów sprzętu i materiałów medycznych najważniejsze są:

• Prawidłowe oszacowanie wartości zamówienia – aby dobrać właściwy tryb postępowania.

• Zachowanie zasad konkurencyjności, przejrzystości i równego traktowania wykonawców:
  • unikanie opisu przedmiotu zamówienia „pod jednego producenta”,

  • dopuszczanie rozwiązań równoważnych przy właściwie określonych parametrach.

• Starannie przygotowana dokumentacja postępowania (SWZ, ogłoszenia, protokoły) – spójna, logiczna, kompletna.

• Adekwatne kryteria oceny ofert:
  • nie tylko cena, ale też jakość, parametry użytkowe, serwis, warunki dostawy i gwarancji, całkowity koszt posiadania.

Naruszenia w tych obszarach mogą skutkować:

• odwołaniami do KIO,

• zastrzeżeniami z kontroli NIK lub jednostek nadzorujących wykorzystanie środków publicznych,

• korektami finansowymi (dopłatami, koniecznością zwrotu części środków).

3.2. Ustawa o wyrobach medycznych – co ma znaczenie przy zakupach

Ustawa o wyrobach medycznych definiuje wymogi dla produktów używanych do diagnozowania, monitorowania lub leczenia pacjentów. Dla planowania zakupów ważne jest:

• Sprawdzenie, czy dany produkt jest wyrobem medycznym w rozumieniu przepisów (zwykle oznaczenie CE, określona klasa wyrobu).

• Weryfikacja dokumentacji producenta i dystrybutora:
  • deklaracje zgodności,

  • certyfikaty,

  • instrukcje używania,

  • informacje o rejestracji / zgłoszeniu.

• Zgodność z wymaganiami bezpieczeństwa i jakości – szczególnie ważna przy sprzęcie i materiałach mających bezpośredni kontakt z pacjentem.

Hurtownia medyczna współpracująca z podmiotami leczniczymi powinna zapewniać produkty spełniające wszystkie wymogi ustawy i właściwie je dokumentować. To istotne także podczas kontroli NFZ, AOTMiT czy NIK, gdy oceniana jest zasadność i bezpieczeństwo stosowanych wyrobów.

4. Jak zaplanować zakupy, aby ograniczyć ryzyko dopłat i opóźnień? (krok po kroku)

4.1. Analiza zużycia i potrzeb – baza do rozsądnego budżetu

Pierwszym krokiem powinno być oparcie planowania na danych z poprzednich okresów. W praktyce:

1. Zbierz dane o zużyciu:
   • według grup asortymentowych (np. rękawice, strzykawki, zestawy operacyjne, otoskopy, wyroby jednorazowe),

   • według oddziałów,

   • w podziale na miesiące/kwartały (aby uwzględnić sezonowość).

2. Zweryfikuj planowane zmiany:
   • rozwój określonych świadczeń (np. zwiększenie liczby zabiegów operacyjnych, programów profilaktycznych),

   • nowe standardy jakości / akredytacyjne,

   • potencjalne zmiany w kontrakcie z NFZ.

3. Ustal „must have” i „nice to have”:
   • krytyczne grupy wyrobów (krytyczne dla bezpieczeństwa pacjenta lub ciągłości pracy),

   • obszary, gdzie można elastycznie dobierać zamienniki (np. różne marki rękawic o tych samych parametrach).

Tu realnym wsparciem może być doświadczony dostawca, który zna rynek i może pomóc zidentyfikować produkty kluczowe oraz te, dla których istnieje bezpieczna alternatywa.

4.2. Rzetelne oszacowanie wartości zamówienia

Na podstawie analizy zużycia i prognoz trzeba policzyć:

• wartość roczną (lub dla innego przyjętego okresu) dla poszczególnych grup asortymentowych,

• margines bezpieczeństwa (np. 5–15%) na zdarzenia nieprzewidziane.

Prawidłowe oszacowanie wartości ma dwie konsekwencje:

• dobór właściwego trybu postępowania (w Pzp),

• realny budżet, który nie „rozsypie się” po kilku miesiącach przez wzrost cen lub większe zużycie.

4.3. Przygotowanie specyfikacji: praktyczne zasady

Przy tworzeniu SWZ/specyfikacji warto:

• Opisywać wymagania funkcjonalne i parametry, a nie konkretną markę (z wyjątkiem sytuacji, gdzie jest to obiektywnie uzasadnione).

• Konsultować specyfikację z personelem medycznym:
  • lekarze i pielęgniarki wiedzą, czego faktycznie używają,

  • mogą wskazać, gdzie możliwe są zamienniki, a gdzie parametry są krytyczne.

• Korzystać z doradztwa hurtowni medycznej:
  • wsparcie w doborze akcesoriów kompatybilnych ze sprzętem,

  • propozycje zestawów operacyjnych i zabiegowych dopasowanych do profilu oddziału,

  • wskazanie produktów, które mogą zostać zastąpione tańszymi, równoważnymi zamiennikami, bez utraty jakości.

4.4. Kryteria oceny ofert – nie tylko cena

Przy optymalizacji budżetu atutem jest cena, ale równie ważne są:

• terminy i warunki dostaw (częstotliwość, minimalne partie, możliwość dostaw awaryjnych),

• stabilność dostawcy (doświadczenie na rynku, zaplecze magazynowe),

• szerokość asortymentu – możliwość zaopatrywania wielu grup produktów u jednego partnera,

• obsługa posprzedażowa i serwis (w przypadku sprzętu),

• warunki zwrotów lub wymiany (ważne np. przy zmianach procedur).

Ujęcie tych elementów w kryteriach oceny ofert chroni przed wyborem oferty „najtańszej na papierze”, ale faktycznie generującej ryzyko opóźnień i dopłat w przyszłości.

4.5. Umowy ramowe i elastyczne modele dostaw

Zamiast wielu pojedynczych zamówień warto rozważyć:

• umowy ramowe na określony czas (np. 12–24 miesiące) z zastrzeżeniem:
  • minimalnych i maksymalnych ilości,

  • warunków korekt cenowych (np. przy znaczących zmianach cen surowców),

  • możliwości wprowadzenia zamienników za zgodą stron.

• dostawy planowane i dostawy buforowe:
  • stały harmonogram dla produktów zużywanych regularnie,

  • możliwość dodatkowych dostaw w nagłych sytuacjach.

Dostawca z rozbudowanym magazynem, działający zarówno online, jak i stacjonarnie, ułatwia utrzymanie ciągłości zaopatrzenia nawet przy nagłych zmianach sytuacji klinicznej.

5. Dobre praktyki – jak ograniczyć ryzyko dopłat i opóźnień w codziennej pracy

5.1. Współpraca działu zamówień z oddziałami

• Stałe konsultacje: spotkania robocze (np. raz na kwartał) dyrekcji, działu zamówień i przedstawicieli oddziałów.

• Standardowe formularze zgłaszania potrzeb (z opisem parametrów, szacunkowego zużycia, priorytetu).

• Informacja zwrotna po przetargu: oddziały powinny wiedzieć, jakie produkty i od jakich dostawców zostały wybrane oraz jakie są zasady ich zamawiania.

5.2. Elektroniczna ewidencja zużycia i stanów magazynowych

Nawet prosty system ewidencji (może być częścią systemu HIS lub osobnym modułem) pozwala:

• monitorować zużycie według oddziałów i rodzajów produktów,

• szybciej wykrywać anomalie (np. nagły wzrost zużycia danego wyrobu),

• lepiej planować terminy dostaw i wielkość zamówień.

5.3. Standaryzacja asortymentu

Im większe rozdrobnienie asortymentu, tym większe:

• ryzyko pomyłek przy zamówieniach,

• koszty logistyczne,

• trudności przy negocjacjach cenowych.

Dlatego warto:

• ograniczać liczbę wariantów produktów o podobnej funkcji (np. 2–3 rodzaje rękawic zamiast kilkunastu),

• pracować na zdefiniowanych zestawach (np. zestawy operacyjne, zestawy do cewnikowania) dopasowanych do procedur.

Hurtownia, która oferuje zarówno sprzęt, jak i materiały jednorazowe oraz gotowe zestawy operacyjne i zabiegowe, może pomóc zaprojektować taką standaryzację.

5.4. Planowanie zapasu bezpieczeństwa

Nie wszystkie produkty wymagają takiego samego poziomu zapasu:

• dla wyrobów krytycznych (np. zestawy operacyjne, środki opatrunkowe o specyficznych parametrach) warto utrzymywać wyższy bufor,

• dla produktów łatwo dostępnych na rynku (np. część asortymentu higienicznego) zapas może być mniejszy.

Stabilny dostawca, który utrzymuje szerokie stany magazynowe i szybko reaguje na zamówienia, pozwala zredukować konieczność gromadzenia nadmiernych zapasów na terenie szpitala, co przekłada się na oszczędność miejsca i środków.

6. Rola wiarygodnej hurtowni medycznej w optymalizacji budżetu

6.1. Co powinien oferować partner zakupowy szpitala i przychodni?

Współczesna hurtownia medyczna, która realnie wspiera podmiot leczniczy w optymalizacji budżetu, to nie tylko sprzedawca, ale partner. W praktyce oznacza to:

• Szeroki asortyment:
  • sprzęt ogólnomedyczny (np. otoskopy laryngologiczne, autoklawy, parawany),

  • materiały zabiegowe i zestawy operacyjne,

  • odzież ochronną medyczną (damską i męską),

  • środki opatrunkowe, przybory higieniczne, strzykawki.

• Stabilne dostawy i własne zaplecze magazynowe – ograniczające ryzyko braków.

• Doświadczenie w obsłudze różnych typów podmiotów leczniczych:
  • szpitali,

  • klinik i przychodni,

  • indywidualnych gabinetów.

• Kanały sprzedaży online i stacjonarnej – wygoda, szybkość i możliwość elastycznego reagowania na nagłe potrzeby.

• Wsparcie doradcze:
  • pomoc w doborze asortymentu,

  • wskazywanie dostępnych zamienników,

  • współtworzenie optymalnych zestawów zabiegowych i operacyjnych.

• Czytelne zasady zwrotów – ważne przy zmianach procedur lub błędnych zamówieniach.

ADMED Medical Partner jest przykładem takiej hurtowni, łączącej sprzedaż online z obsługą stacjonarną w Kaliszu (ul. Zachodnia 7a), z rozbudowanym katalogiem produktów (m.in. narzędzia chirurgiczne, materiały jednorazowe, środki higieniczne) i doświadczeniem we współpracy ze szpitalami, przychodniami i gabinetami lekarskimi.

6.2. Przykładowe korzyści ze współpracy – scenariusze z praktyki

Scenariusz 1: Brak standaryzacji i późne zamówienia – kosztowna lekcja

Szpital powiatowy, kilkanaście oddziałów, każdy zamawia materiały „po swojemu”.
Efekt:

• na chirurgii pracuje się na innych rękawicach niż na internie,

• każdy oddział ma innych dostawców drobnego sprzętu,

• brak centralnej analizy zużycia.

Gdy przyspiesza liczbę planowych zabiegów, oddziały składają pilne zamówienia. Ceny są wyższe, a część produktów niedostępna w krótkim terminie. Pojawiają się opóźnienia w zabiegach, a w trakcie kontroli wykryto nieprawidłowości w dokumentacji zamówień (brak przejrzystej ścieżki, problemy z Pzp). Efektem są korekty finansowe i konieczność dopłat.

Po wdrożeniu standaryzacji asortymentu we współpracy z jedną hurtownią oraz wprowadzeniu rocznego planu zakupowego z umową ramową, szpital:

• obniżył średnią cenę jednostkową wybranych grup produktów,

• skrócił czas dostaw krytycznych materiałów,

• uporządkował dokumentację zakupową.

Scenariusz 2: Dobrze zaprojektowana współpraca z hurtownią – oszczędności i mniej stresu

Klinika wielospecjalistyczna decyduje się na współpracę z hurtownią oferującą:

• szeroki asortyment (od rękawic po specjalistyczne zestawy zabiegowe),

• obsługę online i stacjonarną,

• możliwość tworzenia dedykowanych zestawów operacyjnych.

We współpracy z doradcą hurtowni klinika:

• standaryzuje rękawice, strzykawki, zestawy do cewnikowania,

• tworzy katalog produktów „podstawowych” i „opcjonalnych”,

• zawiera umowę ramową z harmonogramem dostaw.

W efekcie:

• zmniejsza liczbę przetargów cząstkowych,

• uzyskuje stabilne ceny i warunki dostaw,

• unika sytuacji awaryjnych, w których konieczne były kosztowne zakupy interwencyjne.

Scenariusz 3: Elastyczne reagowanie na zmiany i zwroty

Przychodnia specjalistyczna wprowadza nowe procedury diagnostyczne. Początkowe założenia co do ilości wykonywanych badań okazują się zawyżone – część materiałów zalega w magazynie.

Dzięki jasnym zasadom zwrotów uzgodnionym z hurtownią:

• przychodnia może zwrócić część nieużytych, pełnowartościowych opakowań,

• środki wracają do budżetu,

• minimalizuje się straty wynikające z nadmiernego zamówienia.

To prosty przykład, jak elastyczna polityka zwrotów i dialog z dostawcą przekładają się na realną ochronę budżetu.

7. Checklista: jak zaplanować zakupy sprzętu i materiałów medycznych krok po kroku

Poniższa lista może służyć jako szybkie narzędzie kontrolne dla dyrektorów, kierowników zamówień i pielęgniarek oddziałowych.

Checklista planowania zakupów medycznych

1. Analiza potrzeb i zużycia
   • Czy masz aktualne dane o zużyciu głównych grup materiałów i sprzętu z poprzednich 12 miesięcy?

   • Czy uwzględniono planowane zmiany w liczbie procedur i kontrakcie z NFZ?

   • Czy zidentyfikowano wyroby krytyczne dla bezpieczeństwa pacjenta i ciągłości pracy?

2. Budżet i wartości zamówień
   • Czy oszacowano wartości zamówień dla grup asortymentowych z uwzględnieniem zapasu bezpieczeństwa?

   • Czy dobrano odpowiedni tryb postępowania zgodnie z Pzp (jeśli dotyczy)?

3. Specyfikacja / SWZ
   • Czy specyfikacja była konsultowana z personelem medycznym (lekarze, pielęgniarki, farmaceuci szpitalni)?

   • Czy opis przedmiotu zamówienia jest oparty na parametrach i funkcjach, a nie na nazwach marek?

   • Czy dla wyrobów medycznych uwzględniono wymogi ustawy o wyrobach medycznych (oznaczenia, dokumentacja, klasy wyrobu)?

4. Kryteria oceny ofert
   • Czy poza ceną uwzględniono w kryteriach dostawy, jakość, serwis, warunki zwrotów?

   • Czy kryteria są czytelne i zrozumiałe dla potencjalnych wykonawców?

5. Wybór i współpraca z dostawcą
   • Czy dostawca ma doświadczenie w obsłudze podmiotów leczniczych?

   • Czy oferuje szeroki asortyment, w tym sprzęt, materiały jednorazowe, odzież ochronną i zestawy zabiegowe?

   • Czy zapewnia kanały online i stacjonarne oraz elastyczne warunki dostaw?

   • Czy posiada jasne zasady zwrotów i wsparcie w doborze zamienników?

6. Monitorowanie i doskonalenie
   • Czy regularnie analizujesz dane o zużyciu i dostosowujesz plan zakupów?

   • Czy przeglądasz wnioski z kontroli (NIK, NFZ, inne) pod kątem poprawy procedur zakupowych?

   • Czy wprowadzasz modyfikacje specyfikacji i kryteriów na podstawie doświadczeń z poprzednich postępowań?

8. FAQ – najczęstsze pytania dotyczące planowania zakupów medycznych

8.1. Jak często aktualizować plan zakupów w szpitalu lub przychodni?

W praktyce warto tworzyć roczny plan zakupów z podziałem na kwartały, ale przeglądać go co najmniej raz na kwartał. Zmiany w liczbie procedur, sytuacji epidemiologicznej czy kontrakcie z NFZ mogą wymagać korekty planu. Przy dużej dynamice świadczeń zasadne może być częstsze, np. miesięczne przeglądanie wybranych grup asortymentu.

8.2. Czy zawsze warto wybierać najtańszą ofertę?

Nie. Najniższa cena jednostkowa nie zawsze oznacza najniższy całkowity koszt posiadania. Trzeba uwzględniać:

• trwałość i jakość produktu,

• warunki serwisu (dla sprzętu),

• koszty ewentualnych przestojów związanych z awariami lub brakami towaru,

• stabilność dostaw.

Dlatego w kryteriach oceny ofert powinny znaleźć się również inne elementy niż tylko cena.

8.3. W jaki sposób hurtownia medyczna może pomóc w przygotowaniu specyfikacji?

Doświadczona hurtownia medyczna może:

• podpowiedzieć, jakie parametry techniczne są kluczowe, a które można pozostawić otwarte,

• wskazać bezpieczne zamienniki produktów stosowanych dotychczas,

• pomóc w budowie zestawów zabiegowych ograniczających liczbę pojedynczych pozycji w zamówieniu.

To szczególnie wartościowe wsparcie dla działów zamówień, które nie zawsze mają pełen obraz dostępnych na rynku rozwiązań.

8.4. Jak ograniczyć ryzyko braków magazynowych przy ograniczonym budżecie?

Kluczowe są:

• analiza danych o zużyciu,

• zdefiniowanie grup produktów krytycznych,

• współpraca z dostawcą posiadającym stabilne stany magazynowe i możliwość szybkich dostaw.

Dzięki temu nie trzeba gromadzić dużych zapasów na terenie szpitala, co zmniejsza obciążenie budżetu i ryzyko przeterminowania.

8.5. Czy możliwe jest łączenie dostaw od różnych hurtowni bez zwiększania kosztów logistycznych?

Tak, ale wymaga to dobrej organizacji wewnętrznej. W praktyce najczęściej opłaca się:

• mieć jednego głównego partnera dla kluczowych grup asortymentowych (gdzie skala zakupów daje efekt negocjacyjny),

• korzystać z dodatkowych dostawców w niszowych kategoriach lub projektach specjalistycznych.

Ważne, aby nie dopuścić do nadmiernego rozdrobnienia dostawców, co komplikuje logistykę i utrudnia negocjacje cen.

9. Podsumowanie i rekomendacje: jak zacząć optymalizować budżet już teraz

Optymalizacja budżetu w podmiotach leczniczych w obszarze zakupów sprzętu i materiałów medycznych wymaga połączenia:

• rzetelnych danych o zużyciu i realnych potrzebach klinicznych,

• znajomości wymogów prawnych (Pzp, ustawa o wyrobach medycznych),

• sprawnej współpracy wewnętrznej (dyrekcja – dział zamówień – oddziały),

• dobrze dobranego partnera zakupowego.

Błędy na którymkolwiek z tych etapów mogą skutkować dopłatami, opóźnieniami i dezorganizacją pracy oddziałów. Z kolei dobrze zaprojektowany proces – z analizą danych, standaryzacją asortymentu i umową ramową z wiarygodną hurtownią – przynosi wymierne korzyści finansowe i organizacyjne.

ADMED Medical Partner, jako hurtownia medyczna z doświadczeniem w obsłudze szpitali, przychodni i gabinetów, szerokim asortymentem (od prostych materiałów jednorazowych po zestawy operacyjne i sprzęt), stabilnymi dostawami, wygodnymi zwrotami i kanałami sprzedaży online oraz stacjonarnej, może być dla podmiotów leczniczych realnym wsparciem w:

• planowaniu i standaryzacji asortymentu,

• doborze zamienników i gotowych zestawów zabiegowych,

• zapewnieniu ciągłości dostaw bez nadmiernego obciążania magazynu.

Jeśli celem jest ograniczenie dopłat, uniknięcie opóźnień i lepsze wykorzystanie środków, warto zacząć od:

1. Przeglądu danych o zużyciu i aktualnego planu zakupów.

2. Weryfikacji procedur przygotowywania specyfikacji i kryteriów oceny ofert.

3. Rozmowy z wybranym dostawcą o możliwości uporządkowania asortymentu, wdrożenia umowy ramowej i dopasowania logistyki dostaw do specyfiki jednostki.

Takie podejście pozwala nie tylko „łatać dziury” w budżecie, ale budować stabilny system zaopatrzenia, który wspiera personel medyczny w tym, co najważniejsze – skutecznym i bezpiecznym leczeniu pacjentów.

Źródła

[1] Najwyższa Izba Kontroli, „Sprzęt medyczny za miliony niewykorzystany: raport NIK”: https://wartowiedziec.pl/polityka-zdrowotna/73449-sprzet-medyczny-za-miliony-niewykorzystany-raport-nik
[2] Najwyższa Izba Kontroli, „Zakupy covidowe – za dużo i bez kontroli”: https://www.nik.gov.pl/aktualnosci/zakupy-covidowe-za-duzo-i-bez-kontroli.html
[3] Urząd Zamówień Publicznych, „Analiza potrzeb i wymagań zamawiającego w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego na dostawę lub dzierżawę wyrobów medycznych”: https://www.gov.pl/web/uzp/analiza-potrzeb-i-wymagan-zamawiajacego-w-postepowaniu-o-udzielenie-zamowienia-publicznego-na-dostawe-lub-dzierzawe-wyrobow-medycznych
[4] UZP, „Zamówienia publiczne bez tajemnic – zamówienia poniżej progu Pzp”: https://www.gov.pl/web/uzp/zamowienia-publiczne-bez-tajemnic--zamowienia-ponizej-progu-pzp
[5] Piotr Pieprzyca, „Dostawa lub dzierżawa wyrobów medycznych”, Przetargi Publiczne, marzec 2024: https://przetargipubliczne.pl/2024/03/13/dostawa-lub-dzierzawa-wyrobow-medycznych/
[6] NFZ, „Zbiór przykładów dobrych praktyk zarządczych w podmiotach leczniczych”: https://www.nfz.gov.pl/gfx/nfz/userfiles/_public/dla_swiadczeniodawcy/dobrepraktyki.pdf
[7] AOTMiT, „Zbiór dobrych praktyk – Standard Rachunku Kosztów”: https://www.aotm.gov.pl/wp-content/uploads/2024/01/Zbior-Dobrych-Praktyk-Standard-Rachunku-Kosztow.pdf
[8] POLMED, „Podsumowanie 2023 roku i perspektywy na rok 2024 dla wyrobów medycznych”: https://polmed.org.pl/podsumowanie-2023-roku-i-perspektywy-na-rok-2024-dla-wyrobow-medycznych/
[9] Ustawa – Prawo zamówień publicznych (t.j. Dz.U. 2024 poz. 1320): https://sip.lex.pl/akty-prawne/dzu-dziennik-ustaw/prawo-zamowien-publicznych-18903829